显失公平和重大误解是可以撤销的，但第一，撤销有时间限制。

第二，撤销后不代表完全不承担责任。

因为法律讲究诚信原则，当事人意思自治。

除非你证明当时你是被迫签订的合同，这个被迫主要是指人身胁迫，而非基于利益考虑。

否则比如我当初缺钱便宜卖房也叫被迫。

现在我缓过来了看房价上涨我就想反悔，这肯定是不行的，这就有违诚信了。

当初人家给你的钱虽不值房屋市场价，但对你来说救命的，价值意义不一样

爱迪生是谁？

爱迪生（1847～1931）Edison，Thomas Alva 美国发明家。

以创办工厂实验室、开辟使技术开发与科学研究紧密结合的途径而名垂史册 。

1847 年2月11日生于俄亥俄州的迈兰的一个荷兰移民家庭。

1931年10月18日于新泽西州西奥兰治逝世 。

幼时只受过3个月正规教育 。

12岁起做过报童、小贩、报务员等以自谋生计。

因受M.法拉第的影响，一生从事电学实验研究和发明。

1868年他发明了一台选票记录仪想推销给国会，但没有被采用。

爱迪生的第一项发明没有找到市场使他更注意发明的实用性。

1869年，爱迪生由波士顿移居纽约。

他改进了金指示器电报公司的电报机，得到公司经理的赏识 ，受聘月薪300美元（ 这在当时是很高的月薪 ）。

1870 年 ，移居新泽西州 ，开始他的高效发明时期 。

1874年改进了打字机 。

1876年 ，给A.G.贝尔发明的电话加装了炭粒话筒，提高了受话的声响。

1876年，创办了他著名的实验室。

在这个实验室里，他 打破了以往科学家个人独自从事研究的传统，组织一批专门人才（包括N.特斯拉等人），由他出题目并分派任务，共同致力于一项发明 ， 从而开创了 现代科学研究 的正确途径 。

1877年，发明了留声机，这使他名扬四海。

1878年，开始白炽灯的研究，在十几个月中经过多次失败后，于1879年10月21日成功地点亮了白炽炭丝灯，稳定地点亮了两整天。

1882年，在纽约珍珠街创办世界第二座公用火电厂，建立起纽约市区电灯照明系统，成为现代电力系统的雏形。

电照明的实现，不仅大大改善了人们生产劳动的条件，也预示着日常生活电气化时代即将到来。

1883年，爱迪生在试验真空灯泡时，意外地发现冷、热电极间有电流通过。

这种现象后来称为爱迪生效应，成为电子管和电子工业的基础。

1887年，移居西奥兰治，并于同年在该市创建规模更大、装备也更新的实验室，即著名的爱迪生实验室（后人称之为发明工厂）。

在这里，根据G.伊斯曼的发明，制作了自己的照相机。

1914年 ，用留声机和照相机制成了最早的有声电影系统。

晚年，他的发明和革新包括蓄电池、水泥搅拌机、录音电话、双工式和多工式电报系统、铁路用制动器等。

第一次世界大战期间，他任海军技术顾问委员会主席，指导鱼雷和反潜设备研究，发明了几十种武器。

为此，美国政府于1920年授予他卓越服 务奖章 ， 法国政府授 予他军团荣誉勋位 。

1928年，美国国会授予他荣誉奖章。

终其一生，爱迪生和他的实验室共获1093项发明专利权。

爱迪生一生发明众多，但他毕竟缺乏系统的科学知识 ，因而对现代技术的发展不能作出正确判断。

19世纪末，交流输电系统已经出现，但他仍坚持直流输电，并在与G.威斯汀豪斯发生的激烈竞争中丧失了承建尼亚加拉水电站的合同 ；他的实验室盲目试制磁力选矿设备，耗尽了发明电灯所得的资金，最后不得不放弃。

但是，爱迪生在电力开发、电器制造推广电能应用等方面所作的贡献，使他成为人类历史上最伟大的发明家之一。

攻略：新员工来了我们该怎么办？

对于企业来说，员工的流动是一件再正常不过的事情了。

然而，目前有许多企业，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。

以往的员工流失，大都是指企业的一些优秀员工或者是极具潜力的员工因为种种原因而离开公司的现象。

而今，随着社会主义市场经济的发展与人们职业观念的改变，新员工流失严重已成为众多HR们关注的问题。

新员工流失，尽管有种种所谓的个人原因，但很多还是因为不能尽快适应岗位工作，没有成就感、不能很好地融入团队等原因造成的。

但是，是什么导致新员工不能很快适应工作岗位，没有成就感，不能很快融入团队呢？是我们的招聘工作没有把好关，把不合适的人才招进来了？还是我们的培训工作没有做到位，造成新员工对自己的工作不了解？企业应从新员工招聘、新员工培训、职业生涯规划三个方面来杜绝新员工流失，让新员工更快地适应工作、融入团队、发挥自身的价值。

招聘合适的人才 新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，这很大程度上取决于招聘工作的好与坏。

如果新招进来的人才都是合适的人才，那么他就能够很快地适应工作，反之则不然。

怎样确保企业能够招聘到合适的人才呢？可以从以下几个方面着手： ——对企业文化的评估。

不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也是很难在企业中稳定下来的。

作为企业的招聘人员必须要对企业的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。

一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。

这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。

通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。

——对企业发展阶段和外部环境的评估。

企业处于不同的发展阶段，对他的员工也有着不同的要求。

企业在初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富。

当企业处于快速成长期时，对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展得很好，但是企业在产品、服务和经营方式上却缺少创新，因此也很难帮助企业取得进一步的发展。

对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。

当企业的外部环境复杂、变化很快时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力。

这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。

——对应聘者的评估。

在招聘过程中，企业的招聘经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。

例如，客户服务部经理的职位描述提到 “该职位要管理和培训生产员工”，但却未提到客户服务部经理需具备哪些素质才能管理和培训生产工人。

该经理可能需要具备指导和计划的能力、出色的沟通能力，能够给予和接受反馈。

因此，除了价值观和技术能力，招聘者还需评估应聘人其它一系列综合素质。

在面试问题的设计上要权衡各方面的因素。

好的问题能够探究应聘人行为方式，获得证据，说明应聘人是否有能力做好工作。

另外，不能将评估的标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面，以对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、与企业匹配程度的评估。

——双方的沟通。

招聘是为了让合适的人来企业工作。

在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和企业的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。

他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，使应聘者对企业产生了过高的期望。

这种在招聘过程中，应聘者与企业签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。

所以，在与应聘者的沟通过程中，人事经理应该采取开诚布公的原则，客观、真实地介绍企业的情况。

要让应聘者真实地了解个人在企业中可能的职业发展道路。

当应聘者对企业有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和企业都适合的选择。

这可能会使企业失去一小部分出众的应聘者，但有助于企业招到真正适合企业的人。

进行必要的入职培训 新员工进来后，第一件事就是进行入职培训。

新员工通过入职培训可以进一步了解企业，对企业的发展情况、企业文化、业务流程、管理制度等都可以进行全面的了解。

同时，入职培训也能验证招聘者在招聘过程中的各种说法，并且可以使员工进一步坚定自己的选择。

因此，新员工的入职培训对企业来说显得特别的重要。

在我们接触到的企业当中，很多企业已经认识到了新员工入职培训的重要性，也一直在做新员工培训，可是往往达不到预期的效果。

在我们对其培训活动进行进一步分析、研究后，发现很多企业在新员工入职培训方面存在一些误区，我将其总结为以下四点： ——短时间内员工被灌输过多的知识，以至于无法吸收。

拿了一大堆的入职员工手册，回去后没有那么多时间读，他心里就很有压力：我看不完、吸收不了怎么办？怎么样解决呢？这样就需要有一条规定，让新员工拿回去这些手册，要求他在一个月内看完就可以了。

——有的部门经理只给新员工安排初级的工作，使新员工不感兴趣。

其实经理真的是好心，他担心新员工进来后承受的压力太大了，就给新员工轻松点的活儿，结果反而会导致新员工感觉不被激励而离职。

事实上，员工出多大的成果，取决于经理对他的期望有多高，有时你要求他越严，你给他设定的工作，他踮着脚才能够着，那时他最感兴趣、也最爱去做。

——过多的表格要填，过多的手册要读，同时又让他去马上开始工作。

至少应给这些新员工一个月左右的时间，让他熟悉这些表格、手册、产品，然后再按正常的员工要求来严格地要求他，把他派出去干活。

你给他充足的时间，等磨合期过了以后，你用正常的工作标准去严格要求他，这时他的工作效率是最高的。

——匆匆地被介绍完毕以后就被推入工作中去。

经理们往往相信实践出真知，尤其在人手不够时，还没等入职培训结束，已经把新员工分配去出差。

因为经理会想，当初我入职时，不就是这么被对待的吗？其实还是那句话，当员工心里不踏实的时候，你越急切地推他进去干活，他越容易找不到自己的位置，这样就容易导致新员工的离职。

以上几点可以说是我们大部分企业在新员工入职培训过程中或多或少都存在的问题，这也是新员工培训效果不佳的原因所在。

那么，怎样才能避免这些问题发生、提高入职培训的效果呢？ 首先，企业应该明确入职培训的目的。

入职培训的目的一般可以分为如下几种： ——降低员工流失率。

你培训越好，员工越愿意留在你的企业工作。

——让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。

把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，企业效率就相应地提高了。

——展现清晰的职位及组织对个人的期望。

要告诉他他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。

——帮助新员工更快地胜任本职工作。

——增强企业的稳定程度。

其实换句话说也就是降低流失率。

——减少员工的抱怨。

员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。

一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正的专心干工作。

——最重要的目的是让他融入企业的文化。

我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的企业，用强化的方式让他集训并很快适应企业的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

接着，我们就要进行合理的培训内容设计。

培训的内容可以结合企业自身的实际情况进行设计，但是应该包含以下四项基本内容： ——组织方面的设置。

首先你要介绍企业历史、企业组织结构、企业物力环境及企业文化。

然后给他一个组织结构图，标出他在组织中站的那一块，上面是谁，下面是谁，他一目了然，组织方面马上就清楚了。

然后给他员工手册、企业制度及政策、他要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍之类、试用期的规定等等，这些都是组织方面要包括的内容。

——员工福利。

我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么？培训及教育和福利是什么？他的保险有哪些？还有企业给他提供什么特殊的服务，比如说有的企业有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务，这些都是企业的一些特殊项目。

一定告诉员工发薪的日期，新员工进你的企业担心的事情非常多，而最担心的就是跟钱有关系的事情，这个月发多少天的工资呀，是打在存折里还是借记卡里，他老在琢磨这些事情，那你还不如顺理成章地告诉他：企业会每个月15号发薪，如果碰到法定节假日则顺延到多少多少号，你可以在多少号领到你的工资，工资条在什么地方领。

员工一下子就踏实了，这些疑虑都解除了，员工自然会更关注工作。

——工作职责。

工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么，最重要的和其它部门的关系是什么？把这些都明明白白地写下来，以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。

——把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或企业。

把新员工介绍给部门主管、同部门的人、别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人；介绍办公室里的复印区、产品陈列室等等。

最后，在新员工入职培训过程中应该注意的就是一些细节方面的问题，比如说：举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。

从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度，让员工有一个家的感觉，这样就更加有利于新员工的稳定。

做好新员工职业规划 职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用，已经是众所周知的了。

但是，当我们提起职业生涯规划时，大家想到的便是企业的资深员工，对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。

但是，职业生涯规划对于新员工来说同样重要，这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索，研究出各种新员工职业规划的方法。

我认为对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。

大多数专家都认为，企业能够做的最重要的事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

在一项以美国电报电话公司（AT&T）的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5-6年的老员工中，这种情况依然存在。

提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。

在古德曼。

萨奇斯公司（Goldman Sachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。

正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。

相反，第一个发言的往往是新来的雇员。

新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。

这正是许多人被吸引到古德曼。

萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。

企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外，还应给员工提供多种职业发展渠道。

公司提供职业发展通道，是新员工实现个人目标的必要条件。

员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、“横向发展”、“综合发展”三种类型。

纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升，又称之为职位提升。

横向发展通道包括两个方向：一是针对员工特长进行工作轮换，发展多重技能，如会计和出纳轮岗、销售业务员和技术员轮岗，等等。

二是钻研本职岗位业务，从一般科员发展成为有关方面的专家，这种发展又可称之为职级发展，比如从人力资源管理员到人力资源管理师再到人力资源管理专家，等等。

综合发展是指横向、纵向发展相结合的综合发展通道，比如从技术员到销售业务员到车间主任到质检部门负责人到专家，等等。

综上所述，企业要想自己的新员工能够迅速地适应工作、融入团队，并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来，就必须首先从招聘工作抓起，确保招聘进来的人都是能够适应工作需要的、合适的、认同企业的企业文化的人才。

其次，就是要进行必要的新员工入职培训，让新员工在入职培训的过程中，进一步了解企业，熟悉相关业务流程、掌握相关的工作技能、认同企业的企业文化。

同时，在新员工入职培训过程中，企业应当注意感情的培养，表现出企业的诚意与热情，让员工有一种家的归属感。

最后，就是要做好新员工的职业规划，结合员工自己的需求，为员工提供多渠道的发展空间，给员工提供富有挑战性的工作。